Đồng giám đốc TSMC khẳng định tăng giờ làm không giúp đẩy nhanh tiến độ nghiên cứu

Trong một cuộc trò chuyện với sinh viên tại Đại học Quốc gia Cheng Kung, nằm trong chuỗi sự kiện United 75 Smart Future của tập đoàn United Daily News Group, Đồng Giám đốc Vận hành kiêm Phó Chủ tịch Điều hành TSMC, Y.P. Chyn, tiết lộ rằng công ty từng thử nghiệm cho phép đội ngũ R&D hoạt động suốt ngày đêm trong một chương trình có tên Night Owl. Tuy nhiên, dự án này đã bị hủy bỏ chỉ sau sáu tháng. Chương trình này diễn ra vào thời điểm TSMC đang chậm chân hơn về công nghệ tiến trình và phải chạy đua để bắt kịp các đối thủ toàn cầu.

Chyn cho biết R&D hoạt động dựa trên trí tuệ chứ không phải sức lao động, và việc làm việc nhiều giờ hơn không nhất thiết mang lại kết quả mong muốn.

Báo cáo từ Economic Daily News cho biết, theo Chyn, một lý thuyết từng xuất hiện vào thời điểm đó là nếu đội ngũ R&D của TSMC làm việc 24 giờ một ngày trong khi các đối thủ Mỹ chỉ làm việc tám giờ, công ty có thể giành lợi thế về thời gian và vượt qua họ. Để hiện thực hóa ý tưởng này, TSMC đã khuyến khích các kỹ sư R&D đảm nhận công việc phát triển vào ban đêm, với hy vọng thời gian hoạt động kéo dài sẽ đẩy nhanh tiến độ. Kế hoạch này đã không duy trì được lâu và chính là một thất bại trong vòng nửa năm.

Chyn cho biết kinh nghiệm này đã mang lại cho công ty một bài học lâu dài, đó là R&D phụ thuộc vào tư duy, phán đoán và đổi mới, chứ không thể cải thiện đơn giản bằng cách tăng thêm giờ làm việc. Ông đúc kết lại bằng câu nói R&D vận hành bằng trí tuệ, không phải lao động. Đồng Giám đốc Vận hành cũng mô tả nút 40nm là một bước ngoặt lớn đối với tổ chức của TSMC.

Vào thời điểm đó, mô hình truyền thống là bộ phận R&D hoàn thiện một tiến trình rồi bàn giao cho các nhà máy chế tạo đã gặp phải những trở ngại nghiêm trọng, buộc công ty phải suy nghĩ lại về cách các nhóm nghiên cứu và sản xuất nên làm việc cùng nhau. Sự đánh giá lại đó dần dà sinh ra thứ mà TSMC gọi là văn hóa One Team, điều mà Chyn ca ngợi là yếu tố then chốt giúp đưa công nghệ của hãng lên vị trí dẫn đầu ngành.

Theo Chyn, One Team không chỉ đơn thuần là yêu cầu nhân viên hỗ trợ lẫn nhau. Nó có nghĩa là giao cho các phòng ban khác nhau một mục tiêu chung và bắt họ phải chịu trách nhiệm chung cho kết quả cuối cùng. Ông đưa ra hai ví dụ về cách thức hoạt động này trong thực tế. Khi một tiến trình mới chuyển từ R&D sang sản xuất số lượng lớn, thời gian chồng lấn dài hơn, với việc nhà máy tham gia từ sớm vào quá trình phát triển, sẽ giúp giai đoạn tăng tốc diễn ra suôn sẻ hơn.

Ngoài ra, khi một nhà máy gặp sự cố về tiến trình, việc quy tụ nhiều nhóm lại với nhau để phân tích nguyên nhân gốc rễ có thể giải quyết vấn đề nhanh hơn rất nhiều so với việc để một đơn vị đơn lẻ tự cô lập vấn đề. Triết lý tương tự cũng được mở rộng sang quá trình bành trướng toàn cầu của TSMC. Chyn cho biết các nhà máy ở nước ngoài không thể hoạt động như những tổ chức hoàn toàn tách biệt với Đài Loan, và các nhóm tại Đài Loan phải hợp tác chặt chẽ với đối tác nước ngoài đồng thời chịu một phần trách nhiệm cho thành công của họ.

Giả sử quy trình này được áp dụng, nó sẽ mang lại quá trình chuyển giao công nghệ và hoạt động hải ngoại suôn sẻ hơn. Chyn thừa nhận rằng việc khiến các phòng ban thực sự đón nhận One Team tốn rất nhiều thời gian và công sức, đồng thời không thể đạt được chỉ thông qua những khẩu hiệu suông. Tuy nhiên, ông tin rằng sự hợp tác giữa các phòng ban đã cải thiện cả việc phát triển tiến trình lẫn hiệu quả sản xuất hàng loạt, và nó vẫn là nền tảng cốt lõi cho vị thế dẫn đầu công nghệ của TSMC.